MEER OVER MILKO

Cultuur in kaart brengen

Zoals gezegd is ‘een cultuur’ een ontzettend belangrijk aspect van veranderingen. Hoe pakt Milko die cultuur dan aan? “Allereerst maak ik altijd een nulmeting. Ik kijk en meet, wat is op dit moment de huidige situatie. Zijn de mensen op de hoogte over wat het verandertraject inhoudt? Dit doe ik door gesprekken te voeren met het management, een aantal stakeholders, mensen in leidinggevende posities tot een aantal mensen op de werkvloer. Wat is het doel van de verandering? Wat betekent deze verandering/reorganisatie/fusie voor jou? En welke zorg heb je of welke informatie ontbreekt er mogelijk op dit moment? Ik maak eigenlijk een schets van de huidige situatie. Dat betekent dat ik ook kennis krijg van de gewenste situatie. Wat worden de competenties, hoe willen we dat mensen zich gedragen, hoe spreken we elkaar aan, hoe communiceren we en hoe kunnen we beter samenwerken? Wie of wat willen we zijn en hoe willen we dit voor elkaar krijgen? Hier ontstaat een hiaat: het verschil tussen de huidige en de gewenste situatie. Dat is het ontwikkelingsproces en dit noem ik het veranderprogramma of -traject. Daarin ga je dus kijken wat er nodig is in het denken, handelen en het gedrag van mensen om van de huidige situatie naar de gewenste situatie te komen. Dit levert een aantal deelprogramma’s op. Het management van de organisatie heeft vaak wat anders nodig dan de mensen die op de werkvloer werken. Zo maak ik eigenlijk een soort groei-, ontwikkelings- en verbeterprogramma dat een aantal interventies kan bevatten. Denk aan assessments, workshops, brainstormsessies, kennisworkshops, (team)coaching, management-training etc. Leren en ontwikkelen is een proces en geen incident. De cultuur als zodanig is hierin weer bepalend, als het niet veilig en vertrouwd voelt om je kwetsbaar op te stellen, je zorgen te delen, fouten te maken en je te laten zien en te laten horen dan is elke verandering en interventie bij voorbaat mislukt. Ik gun elke organisatie dan ook het inzicht dat ze waarschijnlijk slechts gedeeltelijk gebruik maken van het werkelijke veranderpotentieel wat in de organisatie aanwezig is.

Hoelang duurt gemiddeld zo’n omschakeling?

“Dat hangt af van de grootte van de organisatie. Hoe hiërarchischer of groter in termen van fte’s, hoe ingewikkelder het proces is. Het hangt er natuurlijk ook vanaf wat de intentie van het veranderproces is. Als het bijvoorbeeld gaat over het verhogen van de innovatiekracht van de organisatie is dat een totaal ander proces dan wanneer je twee bedrijven laat fuseren. Dat heeft een hele andere impact. Wat ik nog weleens tegenkom in het bedrijfsleven is dat er een illusie bestaat dat we even iets gaan doen, 4 avondjes bij elkaar zitten en we zijn er weer. Als je een verandertraject aan wilt gaan dan moet je echt overwegen of je dat wilt. Want daar gaat tijd mee gemoeid, investeringen zijn nodig en de kans op frustratie, stress en onderlinge spanning is groot. Als je die drie factoren niet wilt aangaan, er geen ervaring mee hebt, niet echt weet wat je te wachten staat en meent dat mensen niet zo moeten zeuren, moet je er eigenlijk niet aan beginnen. Is het alleen maar kommer en kwel? Gelukkig niet want als het lukt om de gewenste situatie te bereiken of zelfs te overtreffen dan is de beloning groot en elke tegenslag waard.

YEARTH Academy

Milko is een bezige bij. Aan pensioen moet hij voorlopig niet denken, omdat hij zijn werk simpelweg te leuk vindt. Naast zijn eigen bedrijven werkt hij ook voor YEARTH academy. “Ik geef daar les in leiderschap en verandermanagement. Ook wordt hij regelmatig benaderd om gevraagd en ongevraagd advies te geven bij vraagstukken over cultuur- en strategieontwikkeling, het implementeren van leiderschap, verbeteren van de managementvaardigheden, teamoptimalisatie of gedrag op de werkvloer.”

Opvoeding en start carrière 

“Ik ben opgegroeid in een socialistisch gezin waar een aantal gedragsregels telden. Eén was ‘niet zeuren maar poetsen’. Een andere was ‘wees sterk, doe je best en wees braaf’, ‘doe het goed voor een ander en hou vol’. Met die opdracht ben ik naar school gegaan. Ik ben begonnen met een technische opleiding en vanuit daar ben ik mijn carrière als werktuigbouwkundige gestart bij de marine. Daar heb ik een aantal jaar gevaren. Dat heeft me de mogelijkheid gegeven te reflecteren. Eén ding wist ik zeker, mijn toekomst lag niet bij het varen. Terug naar school ben ik afgestudeerd op arbeid- en organisatiepsychologie en bedrijfskunde en gestart bij Ahold als managementtrainee, dit betekende deelnemen aan een tweejarig programma voor high potentials en jong talent. Zo kon je een ontwikkelings- en groeiproces doormaken en mogelijk doorgroeien naar een directie- of managementfunctie binnen de organisatie. Dat heb ik zo’n twee jaar gedaan. Aan het eind van het managementtrainee programma werd ik benaderd door een ander bedrijf. Dat was in die tijd een zeer innovatieve en toonaangevende organisatie, IBM. Ik ben inmiddels 59, en dan praten we echt over het begin van mijn carrière. Het was de revolutionaire periode dat de eerste pc op de markt kwam. Het aanbod van IBM was dermate interessant dat, ondanks dat ik net bij Ahold gestart was, toch besloten heb bij IBM aan de slag te gaan. Achteraf gezien is het een juiste en waardevolle keuze geweest. Ik heb daar 5 jaar gewerkt en ongelofelijk veel kansen gekregen om te leren en mijzelf te ontwikkelen.

Amerikaanse model van aansturen

Milko leerde bij IBM het Amerikaans leiderschapsmodel toe te passen en hoe je een resultaatgerichte cultuur kunt initiëren, aansturen en managen. Een heel andere aanpak dan het Nederlands model. “Een Amerikaans model houdt met name in dat je heel resultaat en prestatie gestuurd wordt gemanaged. De targets die iedereen in elke functie meekrijgt zijn heilig. Er wordt verwacht dat je ze minimaal realiseert en eigenlijk overtreft. Realiseer je ze, dan ben je een topper. Realiseer je ze niet, dan heb je de kans om het nog een keertje goed te doen. Misschien nog wel een tweede keer. Maar bij de derde keer is er toch al snel een exit gesprek. De lat lag hoog en dit bracht stress en afgunst met zich mee aan de andere kant. Als je het goed deed, in hun ogen en je de targets haalde, dan kreeg je wel veel gedaan en alle ruimte om in je functie te groeien of je ambities waar te maken. Ik heb de wereld over gevlogen en geleerd dat werken en functioneren in een Nederlandse organisatie toch wel een aantal interessante voordelen heeft. Ik werd benaderd door Randstad. Zij waren op zoek naar mensen die kennis en ervaring hadden op het gebied van ICT . Ze wilde daar eigenlijk een nieuwe bedrijfsactiviteit oprichten. Detachering, uitzenden van mensen met ICT expertise. Zij hebben me benaderd of ik met een paar andere mensen een nieuwe bedrijfsvorm wilden oprichten binnen Randstad. Dat bedrijf kennen jullie wel, dat is Yacht. Bij Randstad heb ik zo’n 7 jaar gewerkt.

Sfeer bij Randstad

“Randstad was toentertijd, nu misschien nog wel, best wel een heel bijzonder bedrijf. Er was veel aandacht voor de mens. Ze boden je een persoonlijk groei- en ontwikkelingspad aan die jou in staat stelde carrière te maken of je ambities waar te maken binnen de organisatie. Ik heb daar echt iets mogen opbouwen waar ik met heel veel plezier op terugkijk en dankbaar voor ben. Er heerste een goede sfeer met een gezonde verhouding tussen resultaat, mens en innovatie. Ik heb daar diverse managementfuncties gehad heb de kans gekregen om binnen Randstad via een management by-out een kleine discipline in het bedrijf over te nemen. Met 4 mensen zijn we ooit gestart.

11 jaar eigenaar van Archie

Het bedrijf is zich gaan richten op het ontwikkelen van customer relationship software, CRM-software. We leverden zowel programmatuur als consultancy aan de eindgebruiker en aan distribiteurs. Daar heb ik ongeveer 11 jaar gewerkt. Een rollercoaster met een sterke groei in werknemers, omzet, verantwoordelijkheid, stakeholders en werkdruk. Alleen na 11 jaar kwam de rollercoaster abrupt tot stilstand en van de een op de andere dag kon ik het niet meer opbrengen om aan het werk te gaan.”

Van opgebrand naar zijn doel in leven beland

“Zag ik het aankomen? Zeker, ik kreeg steeds meer last van motivatieproblemen. Je komt allemaal wel eens in de fase van het leven terecht dat je je afvraagt: is dit nou wat het is? Gaat dit het nou worden? Op die vragen kon ik geen antwoord geven. Dat maakte me toch op de ene of andere manier onzeker en dat compenseerde ik dan met nog harder werken en het nog meer naar mij toe te trekken.” Uiteindelijk stopte de motor en kon Milko die ook niet meer op gang krijgen. “Ik had er geen controle of grip op. Het is een proces van 2 jaar geweest. Weer starten, weer terugvallen, de weg kwijtraken en weer beginnen. Het was een ontzettend moeilijk proces. Wat achteraf gezien een van mijn grootste leermomenten is geweest in mijn leven. Ik heb uiteindelijk professionele hulp gezocht, iets wat ik in mijn totale carrière nog nooit eerder had gedaan. Door mijn oude principes en opvattingen wilde ik het zelf doen, op eigen kracht. Door die hulpvraag kwam ik in contact met hulpverlenend Nederland. Dat heeft mij geholpen en richting gegeven. Allereerst om iets te leren over mezelf. Zo de confronterende wijsheid dat ik zelf verantwoordelijk was voor wat er aan de hand was en waar ik in terecht was gekomen en daarna dat mijn overtuigingen en principes die ik al zo lang koesterde, een negatieve invloed hadden op mijn mentale en fysieke gezondheid. Het kwartje viel, als er een manier is die bij iemand zoals ik dit tot stand kon brengen, hoe ongelofelijk mooi moet dat dan zijn om dat aan andere mensen te geven. Dat moment is min of meer een soort keerpunt in mijn leven geweest. Ik heb gekozen voor andere een bestemming, een andere koers en de hele moeilijke beslissing genomen om afstand te nemen van mijn positie en organisatie.” Gelukkig kunnen wij nu volop genieten van de kennis en ervaring van Milko!