VERANDERING BEGINT IN DE TOP

Kracht Milko

Afstand nemen van zijn bedrijf Archie Europe, voortgekomen uit een management by-out vanuit Randstad, was een hele moeilijke beslissing. Door de impact van de burn-out en het moeizame herstel, wat hij met professionele hulp heeft doorlopen, heeft hij uiteindelijk de knoop doorgehakt. “Wat dit proces mij heeft bijgebracht wilde ik ook aan anderen geven. Wat wil ik eigenlijk met mijn leven, waar ben ik goed in, wat geeft mij energie en hoe kan ik van betekenis zijn? Naast dat ik mezelf ervaringsdeskundige kon noemen, wilde ik ook graag specialist worden op het gebied van ‘veranderen’ en ‘verbeteren’. Dat heb ik gedaan door studies en kennis op te doen over verandermanagement. Ik heb mezelf laten opleiden in agile, lean en scrum. Dit noem ik de proceskant van veranderen. Daarnaast heb ik besloten om met name naar de psychologische kant te kijken van het veranderproces en mijn oorspronkelijke opleiding weer op te pakken: organisatie- en arbeidspsychologie. Verder heb ik ook naar andere verander- en communicatiemethodieken gekeken zoals neuro linguïstisch programmeren (NLP) en transactionele analyse (TA). Zo heb ik mijn pallet aan gereedschap verbreed om zowel naar de harde als de zachte kant van de organisatie te kunnen kijken. Hieruit ontstond het opleidingsbedrijf On-NLP, actief op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en leiderschap. Daarnaast ben ik On-sales gestart waarbij ik mijzelf als interim-manager onderverhuur bij veranderprojecten.”

Veranderingen hebben twee dingen gemeen

Milko weet veel over verandering blijkt al snel, heel veel. “De eerste constante bij verandering is dat elk verandertraject de grootste mogelijke kans heeft te mislukken. Als je kijkt naar de veranderinitiatieven binnen organisaties, ook wetenschappelijk onderzocht, dan kunnen we stellen dat zo rond de 80% van de veranderinitiatieven mislukken. Of in elk geval niet opleveren wat verwacht wordt. En daarin verslikken de meeste organisaties zich omdat ze namelijk het idee hebben dat de verandering, vanuit hun perspectief, door iedereen wordt geaccepteerd en geconsumeerd. De tweede constante is weerstand. Waar ze ook aan voorbijgaan is dat een bedrijf niks meer en niks minder is dan een verzameling van mensen. Elke verandering die jij introduceert of implementeert in een organisatie levert weerstand op. Als ik één boodschap, die ik fantastisch vind, doorgeef aan 10 mensen, dan zeggen 2 mensen dat is goed, 2 mensen zeggen dat ga ik niet doen en 6 mensen denken bij zichzelf ik moet eerst meer eens zien wat er gaat gebeuren. Veranderen om te verbeteren is dan ook geen rekensom, het is de kunst om mensen in beweging te krijgen met de neuzen dezelfde kant op.”

Mensen in beweging krijgen

“Als je een verandering aanstuurt heb je misschien wel meer een soort psycholoog nodig dan een projectmanager. Je hebt te begrijpen wat een verandering doet met een persoon. Wat heeft zo’n persoon nu eigenlijk nodig om dit te accepteren, hier gemotiveerd voor te raken en in beweging te komen? Als bedrijf wil je vaak de menselijkheid generaliseren naar een soort robotachtig denken, handelen en doen. Als ik zeg dat het goed is, dan heb je het ook goed te vinden. Zo zit dat proces niet in elkaar. Helaas zijn maar weinig mensen in staat om naar iemand te kijken en te zien wat nodig is om diegene in beweging te krijgen. Ze hebben er vaak de tijd en kennis niet voor.” Het communiceren van de reden waarom een verandering plaatsvindt is ook heel belangrijk. “Bij veel verandertrajecten heeft men de aanname dat mensen het wel snappen. Dat is niet zo! Als je een verandertraject initieert dan heb je iemands persoonlijk belang te herkennen. Iedere collega vraagt zich bij een verandering af: ‘Wat word ik er slechter van en wat word ik er nou beter van?’

Ga aan de slag met cultuur

“Een verandertraject heeft met meerdere facetten te maken, maar één van de belangrijkste is cultuur. Als je iets wilt veranderen en je wilt dat dit wordt geaccepteerd en geïntegreerd en dat mensen daar hun bijdrage en hun verantwoordelijkheid in nemen, dan heb je over het algemeen gesproken iets te doen met de cultuur van de organisatie. Ik versta onder cultuur het hebben van een gemeenschappelijke visie, normen, waarden, taal en gedrag. Anders gezegd, wij denken, handelen en reageren eensgezind. Je kunt bijvoorbeeld een mensgerichte, beheermatige, resultaatgerichte en innovatieve cultuur hebben of nastreven,” aldus Milko. Cultuur achterhalen is iets wat hij al heel vaak heeft gedaan. “Ik kijk naar de huidige situatie of maak hier een cultuurmeting van, daarna inventariseer ik de gewenste situatie. Het verschil tussen de huidige en de gewenste situatie noem ik het verander- of ontwikkelingsproces en dus het veranderprogramma.” Benieuwd naar zijn aanpak? www.omnyacc.nl/meerovermilko

Train de trainer

Springt Milko zonder nadenken een traject in en gaat hij er meteen voor? Nee. Het allerbelangrijkste is dat de leiding openstaat voor de gevolgen van de verandering en willen bijdragen aan de ontwikkeling. “Als de organisatie daar niet voor openstaat, dan neem ik de opdracht niet serieus. Ik werk graag met een train-de-trainer programma. Met dit programma wil ik het leiderschap in de organisatie die bagage meegeven, zodat ze uiteindelijk zelfstandig het proces kunnen borgen en continueren. Daarbij creëer ik altijd draagvlak in de organisatie. Dat bestaat uit een aantal ambassadeurs, die steeds meer in de lijn van mijn visie op het traject werken. Zij nemen als het ware het stokje over.”

Start in de top

Gaat het dan altijd goed? Zeker niet. Soms komt hij binnen als het al geëscaleerd is of bij situaties waarbij de leiding een verandering wil opleggen. “Je ziet nog vaak het klassieke model van leidinggeven: ‘Ik ben de baas en ik weet hoe het werkt’. Dat is op zich een prima manier en daar zijn veel organisaties ver meegekomen. Alleen krijg je wel een bepaalde reactieve en starre manier van werken. Ze doen niks zonder het commitment van de baas, ze steken hun hoofd niet boven het maaiveld uit, want de baas weet het toch (altijd) beter en je doet het nooit goed of goed genoeg. Je krijgt op die manier een passieve en angstige organisatie, die over het algemeen hangt aan het oude. Ga je deze organisatie om wat voor reden dan ook een project voorschotelen waar allereerst het leiderschap mogelijk gaat veranderen en dat er iets gaat gebeuren op de werkvloer wat invloed heeft op iemand zijn werkomgeving, dan heb je grote kans dat deze organisatie sterk in de weerstand gaat. Het leiderschap binnen de organisatie veranderen daar begint, valt of staat het succes van het verander- of verbetertraject. En daar raak je ook meteen een punt aan, want leidinggevend Nederland vindt zichzelf buitengewoon goed. Het ligt niet of nauwelijks aan hen. Dus als je ze daarop aanspreekt heb je opnieuw weerstand te pakken, alleen dan op een andere manier.”

Daar doe je het voor

“Je hebt ook mensen die denken dat ik met een toverstokje kom binnenwandelen. Mijn absolute vermogen is dat ik iemand kan helpen zichzelf te helpen, en niet meer dan dat. Ik kan het niet voor je oplossen en op jouw stoel gaan zitten. Wat ik wel kan doen is jouw bewust maken van hoe het komt waardoor je nu deze situatie ervaart of hoe het komt dat het niet lukt of wat maakt dat het zo lang duurt. En dan is het aan jou of je er anders mee om wilt gaan of niet.” De aanpak van Milko heeft al veel successen opgeleverd. “Recentelijk stuurde een directeur, waarvan ik het managementteam al geruime tijd coachte, mij een foto van hem in het bos. In alle jaren kon hij de organisatie nooit met een gerust hart loslaten. Nu waren zijn woorden: ‘Ik ben er’.”